Le chiffre tombe en fin de réunion. Le retard sur le plan est plus important que prévu, et c'est un directeur qui l'annonce, un peu tard, un peu vite. Certains lèvent les yeux au ciel. Un silence lourd s'installe. Le regard du dirigeant descend vers la table. Puis : « Bon. On passe au point suivant. »

Rien n'a été dit. Tout le monde a compris.

Les interprétations négatives s'invitent et restent privées dans les têtes, ou ressortent dans le couloir après la réunion, sans rien amener de constructif : les personnes évoquées ne sont plus là pour répondre. La semaine suivante, personne n'apporte une mauvaise nouvelle en premier. Les chiffres arrivent enveloppés, les risques se disent en bilatéral, et le sujet qui aurait dû se traiter ce jour-là revient trois réunions plus tard, sous une autre forme, avec un autre nom dessus.

La culture se fixe en une demi-seconde

On pourrait croire que la culture d'une équipe se fixe par un discours, des listes construites en séminaire puis affichées. Alors qu'elle se fixe dans ces demi-secondes-là : ce que celui qui dirige fait, sans l'avoir décidé, quand la pression arrive. Le soupir, les yeux qui se lèvent, le passage au point suivant. Ce langage-là est impossible à ne pas avoir, et impossible à contrôler quand on est dedans. C'est lui que l'équipe lit. C'est lui qui dit ce qui est possible ici, et ce qui ne l'est pas. Et c'est lui qu'elle reproduit, dès la réunion suivante, avec ses propres équipes.

Le rôle de leadership qu'on ne décrit pas

Le rôle de leadership, on le décrit volontiers par la vision, la stratégie, le pilotage. Ces rôles comptent. Il y en a un autre, moins visible, qui conditionne tous les autres : rester présent assez longtemps pour qu'une conversation nécessaire ait lieu, et qu'elle change réellement quelque chose. Une équipe ne reste pas ouverte, adaptative, tournée vers sa mission, si celui qui la dirige devient défensif, piloté par l'urgence ou sur-contrôlant dès que le résultat est en jeu. Et le premier réflexe sous pression, chez presque tous, c'est l'évitement — la conversation qui compte, celle qu'il faudrait avoir et qu'on repousse.

Cette stabilité s'acquiert

Cette stabilité sous pression s'acquiert. Je le sais parce que je l'ai constaté sur moi. J'ai passé des années à accompagner des dirigeants sur des transformations, en cherchant dans l'entreprise la résistance au changement. Je l'ai trouvée chez le dirigeant. Puis chez moi. Dans cet ordre. Et j'ai compris ce jour-là que la comprendre intellectuellement ne suffirait pas.

Nous avons tous des déclencheurs qui nous mettent en mode réactif, et nous font nous comporter d'une manière qu'on juge après coup pas optimale, pas utile, voire contraire à l'impact qu'on souhaite avoir. Acquérir cette stabilité commence par mieux se connaître : connaître nos déclencheurs, connaître les parts de nous qui prennent les manettes sans qu'on l'ait choisi. Ce sont généralement des parts auxquelles on ne s'identifie pas, qu'on a souhaité, voire décidé, ne jamais devenir — mais qui n'ont pas disparu pour autant, et qui se manifestent à notre insu quand nous sommes sous pression, dans certains contextes précis. Elles se signalent, en général au mauvais moment. Aller les explorer et les apprivoiser, pour accéder aux ressources qu'elles recèlent et dont nous avons besoin dans ces situations-là, c'est exactement ce que fait le séminaire.

Le séminaire

Trois jours, en petit groupe, avec Elizabeth Klyne et moi. Vous y travaillez votre scénario récurrent, celui qui vous coûte le plus avec votre équipe, jusqu'à retrouver la posture que vous n'aviez pas — et que, souvent, votre équipe n'avait pas non plus. Il n'y a pas de technique à rapporter. Vous repartez plus naturellement vous-même dans ces moments-là, plus solide, plus calme, et c'est cela que votre équipe lit avant tout discours. L'approche est issue des travaux de Jung, prolongée par Arnold Mindell, et fondée sur la pratique : on ne s'y entraîne pas à parler de la pression, on s'y entraîne à la traverser.

Votre équipe ne fera jamais ce que vous dites. Elle fera ce que vous faites quand ça compte. Le voir n'est pas encore le changer.