Comment gérer les attaques contre le leadership ou comment accueillir la critique en tant que leader

  • 16 Juillet 2023

Être en position de leadership rend visible et donc plus souvent sujet à des attaques ou des critiques.
Ne pas faire face à l’attaque rend son impact encore plus puissant et lui permet de s’installer dans le temps, pas à votre avantage, dans l’esprit du groupe, de l’équipe ou de l’auditoire. 
Il est donc important en tant que leader d’apprendre à traverser ces moments critiques.

Faut-il encourager la critique ?

Être confronté aux critiques, surtout en public, est souvent un moment difficile. Cela peut être ressenti comme une attaque. Parfois la critique a une intention purement destructive, mais le plus souvent, il y a une intention constructive sous-jacente à laquelle il est possible de répondre. Dans tous les cas, c’est un moment critique, car la manière dont vous réagissez peut fortement impacter la suite. 

Rares sont ceux qui apprécient ces moments-là, car ce sont des moments qui peuvent faire mal. C’est pourquoi certaines personnes en position de leadership utilisent leur pouvoir hiérarchique, et parfois d’autres sources de pouvoirs, pour empêcher et décourager la critique. 

Pourtant les leaders qui permettent la critique créent un climat relationnel meilleur. Un climat qui conduit à de meilleurs résultats : il y a moins de rumeurs et de commérages, les personnes osent dire ce sur quoi elles ne sont pas d'accord, du coup les conversations comptent et les décisions qui en découlent sont meilleures tant sur le fond que sur l’engagement à les réaliser, les individus se réjouissent d’être là, prennent des initiatives, et au final sont plus engagés.

Pour autant, est-il possible de bien vivre ces moments-là ? Est-il possible d’en faire une opportunité pour créer un climat relationnel meilleur et engageant, favorisant la réussite du projet que vous portez ?

Apporter des éléments de réponses pour que cela soit possible, est le sujet de ce numéro de la publication.

Comment se préparer à ces moments-là ?

Une attaque peut être déstabilisante, et vous mettre en difficulté. A l’inverse elle peut aussi mobiliser votre combativité, avec le risque d’aller plus loin que vous auriez souhaité vis-à-vis de celui que vous pourriez percevoir sur le moment comme un adversaire, et alimenter alors une escalade future.

Tout comme la face nord d’un aimant attire les faces sud des autres aimants, une attaque a le potentiel de vous emporter de façon automatique dans une des deux polarités : perdre vos moyens ou au contraire blesser l’autre. 

Premier principe : “Ce n’est pas à propos de vous !”

Refusez de considérer en vous-même que c’est à propos de votre professionnalisme ou de votre personnalité.

En effet, en tant que leader, vous êtes au service du projet porté par l’équipe, et particulièrement pendant une attaque. Travaillez sur votre psychologie avant ou après, pas pendant ces moments. Là, votre rôle n’est pas de vous centrer sur vous-même, mais sur ce qu’il se passe dans l’équipe ou l’organisation. 
Si vous êtes l’objet d’une attaque, considérez cela comme un symptôme, par exemple le symptôme d’une peur pour le projet ou d’un leader émergent cherchant à exister. Considérez que cela n’a rien à voir avec vous même si cela en a toute l’apparence.
Cela vous évitera d’être déstabilisé en tant que personne.

Pour mettre en œuvre ce principe, imaginez que vous tenez un bouclier. Visualisez le régulièrement, et notamment en rentrant dans un meeting. Ce bouclier ne laisse pas rentrer les attaques à l’intérieur. Il renvoie l’énergie qui se dirige sur vous vers ce qu’il se passe dans l’équipe

Soutenir la prise de conscience

Pour ne pas se faire emporter en mode automatique vers la soumission ou la contre-attaque destructrice, votre meilleur arme est de soutenir la prise de conscience de ce qui se joue sur le moment.
La prise de conscience permet de sortir du fonctionnement en mode automatique en permettant le choix délibéré.
Voyons maintenant en quoi cela consiste concrètement.

1/ Nommez l’attaque

Quand l’attaque vous désarçonne, nommez d’abord l’attaque : c’est ce que j’appelle soutenir la prise de conscience.
Cela apporte deux gros bénéfices : 

- A/ Cela vous donne du recul sur votre situation et un peu de temps pour comprendre ce qu’il se passe pour vous.

- B/ Cela permet à l’attaquant de savoir qu’il a eu impact, et donc souvent l'amener à faire une pause, voire à ne plus renchérir


Ce qui donne par exemple : 
“Vous m’accusez de …” 

Le fait de conseiller de reconnaître l’attaque en tant qu’attaque personnelle apparaît contradictoire avec le 1er principe “Ce n’est pas à propos de vous”.
C’est pourquoi la nuance suivante est importante. Considérez votre bouclier comme une première peau. Elle est blessée réellement, et elle vous permet de ressentir la nature de l’attaque, mais c’est la première peau, vous avez un espace encore qui sépare cette blessure du cœur de votre être. Le bouclier a donc deux fonctions : ressentir pour être en connexion avec ce qu’il se passe, et vous protéger.

 

2/ Rendez visible l’invisible

Comme pour un iceberg, la partie émergée que tout le monde voit (et entend), comme l’attaque de la personne, signale la présence d’une partie immergée.
Sachez que la partie immergée cherche à être vue, reconnue, c’est existentiel, et donc au prix de l’escalade du conflit. En la rendant visible, vous lui permettez d’être perçue, vous désamorcez alors l’escalade.

Ce qui donne, si on poursuit l’exemple : 
1/ “Vous m’accusez de …” 
2/ “Vous semblez en colère.”

La colère ici est la partie immergée de l’iceberg. Elle a besoin de sentir que vous l’avez perçue, sinon elle va augmenter en intensité jusqu’à être entendue. Nommez-la !
Dans cet exemple, c’est de la colère, parfois c’est de la tristesse, du découragement, mais parfois aussi de l’assurance, du leadership, ou de la pure agressivité. Nommez l’attitude, le ressenti ou la posture qui porte et enveloppe les mots de votre interlocuteur.
Considérez que cette partie immergée de l’iceberg est une personne à part entière : rencontrez-la alors, avec considération.


Quelle est la troisième étape ?
La réponse à cette étape est définie par qui a le pouvoir et aussi par la motivation de l’attaquant.
Si la motivation est d’utiliser la possibilité de s’exprimer devant le public pour promouvoir son leadership en vous attaquant, ou de vous nuire pour vous nuire, la stratégie est différente. Mais si votre attaquant est, sur le fond, motivé par le bien collectif, alors voici l’approche.

 

Attaque motivée par le bien collectif

Nous distinguons deux catégories d’attaques. 

Ici nous commençons par décrire une manière de répondre à celles motivées par le bien collectif.

3/ Accueillez et amplifiez

Comme vous êtes dans un contexte où vous êtes en situation de leadership, vous avez structurellement plus de pouvoir que votre attaquant. Vous pourriez donc stopper ou interdire ou faire un exemple pour décourager toute critique future. Mais ici vous voulez utiliser ce moment au service de la transformation, de la mobilisation des peurs et des contraintes en énergie collective pour réaliser le projet commun. Ici vous voulez encourager la critique constructive, par la manière avec laquelle vous gérez cette attaque. Vous encouragez la critique constructive pour permettre l’intelligence du système de s’exprimer, pour favoriser l’engagement, pour permettre au système de trouver son chemin de transformation.
De plus, si vous réprimez la critique ici, elle resurgira dans l’ombre, à savoir tous les endroits où vous n’avez pas le contrôle, comme les discussions de couloir, ou la baisse d’engagement qui ne se voit pas sur le moment, et enfin les attaques personnelles. C’est dans votre intérêt et celui du collectif dont vous avez le leadership, d’accueillir la critique pour la traiter.

Comme vous avez plus de pouvoir que l’attaquant, celui-ci fait preuve de courage à ce moment, car c’est plus difficile pour lui d’exprimer un désaccord avec le leader que pour vous d’exprimer votre désaccord avec lui. C’est à vous de soutenir son expression en premier, pour compenser cette asymétrie de pouvoir. C’est cela encourager la critique constructive.


Soutenir son expression cela ne veut pas dire être d’accord, cela veut dire symboliquement lui donner le micro, parce que c’est vous qui tenez le micro structurellement. C’est votre privilège de leader. Vous utilisez donc votre pouvoir pour que sa position soit entendue et comprise, et souvent approfondie au-delà de son apparence perturbante voire agressive.

Donc à cette étape, vous gardez concrètement le micro mais vous exprimez sa position et vous l’approfondissez : 

3/ “Ce que vous voulez dire c’est …”

Invitez la personne à corriger ce que vous dites, questionnez-la s'il y a un besoin de clarification de cette position, considérez que ce n’est pas la position de la personne mais d’une partie du système (ex : votre équipe ou l’organisation). Tout le monde peut s’associer à cette phase consistant à chercher à comprendre ce qui cherche à s’exprimer à travers ce comportement et ce ressenti.
Le premier principe “Ce n’est pas à propos de vous!” s’applique aussi à votre attaquant : “Ce n’est pas à propos de lui”. Accueillez-le comme un porte-parole d’une partie du système. 

Faire cela a deux principaux bénéfices. 
A/ Cela désescalade d’un cran plus loin l’attaque, car la personne se sent prise au sérieux, entendue, comprise, voire même vous avez mis des mots en approfondissant son message sur ce qu’elle ressentait ou sur l’origine de son ressenti. C’est ça donner le micro symboliquement, c’est parler pour lui. Un peu comme un enfant qui est triste et comme adulte vous lui prêtez vos mots et l’enfant se sent compris, rencontré. 
Et aussi, grâce à l’extension du premier principe à toutes les personnes de l’équipe, vous évitez l’escalade de la critique en conflit de personnes, car la personne se sent aussi déchargée de l’identification au “poseur de problème”. Son intervention est reçue comme au service du système collectif, une prise de parole au nom du système.

B/ Cela vous permet de comprendre à quoi vous avez affaire, et parfois d’apprendre sur la situation du système. Et en cela, aussi de prendre les choses moins personnellement, donc faire baisser la pression d’un cran supplémentaire en vous.

À cette étape, il est important d’amplifier le point de vue de l’attaquant, pas pour le ridiculiser, mais pour le représenter le plus possible dans ce qu’il a d’essentiel.
Allez plus loin que la paraphrase, dites en plus que ce qui a été exprimé, ce que la personne pense probablement mais ne peut pas vous dire du fait du différentiel de pouvoir.

 

Ce qui donne, en reprenant l’exemple : 

1/ “Vous m’accusez de …” 

2/ “Vous semblez en colère.”

3/ “Vous voulez dire que … et …. Et si j'approfondis ce que vous exprimez (allez jusqu’au bout de la position) …”. 


Quelle est la 4ième étape ?

Le moment de parler de vous. 

4/ Affirmez votre position

 

Parlez de l’impact émotionnel sur vous si c’est dans vos cordes, et de votre position sur le sujet. Vous avez soutenu l’antithèse en 3/ et sa dimension émotionnelle en 2/, vous soutenez la thèse en 4/, pas la synthèse pour ne pas édulcorer votre position.
Généralement l’attaque traduit une compréhension partielle de votre position donc là vous êtes légitime pour tenir le micro et la clarifier.

Ce qui donne : 
1/ “Vous m’avez coupé la parole” (nommer l’attaque)
2/ “Vous me semblez très en colère” (rendre visible l’invisible)
3/ “Vous voulez dire que … et …. Et au fond, … “ (donner le micro)
4 / “La position que j’ai prise jusqu’ici est … parce que … et que  …” (affirmer votre position)

A ce stade il y a de la clarté sur le désaccord, les deux positions ont été exprimées. Les choses ont été mises dans la lumière, la transformation va pouvoir émerger, maintenant ou dans 6 mois, mais il fallait passer par ce cap pour qu’une résolution puisse émerger.

Même si parfois il n’y pas de résolution en tant réel sur le contenu technique de la critique, vous allez pouvoir amener une résolution sur la relation avec l’étape suivante.

 

5/ Reconnaissez la graine de vérité

 

Le principe à ce stade de clarté sur la différence des positions, c’est de reconnaître la graine de vérité dans l’attaque de l’autre.
En effet, si l’attaque a un effet, c’est qu’elle s’accroche sur quelque chose. Ce quelque chose est la graine de vérité. C’est le moment de l’identifier et la nommer.
Symboliquement cela veut dire que vous défendez la position de l’autre, mais seulement sur ce qui est juste, même si c’est 1%.
Voici pour illustrer ce point un exemple* à propos de Joe Biden, pendant sa campagne électorale, lors d’un meeting avec les démocrates. Il est questionné sur la nomination de son fils à un poste important dans une société pétrolière en Ukraine. La graine de vérité ici est que lorsqu’on est le fils du Vice Président des États-Unis, on a accès à des opportunités auxquelles on n’aurait pas accès autrement. Car même s’il n’y a pas de corruption, l’organisation qui offre cette opportunité espère bénéficier de l’influence indirecte du Vice Président. 

Affirmer sa position aurait pu être : “Cette question est très dure pour moi. Imaginez vous être un père et votre fils est utilisé et diffamé pour le bénéfice politique de quelqu’un d’autre. C’est très douloureux et comme père je veux juste le défendre et le protéger.”

Reconnaître la graine de vérité : “En même temps, laissez-moi répondre sur le fond de votre critique. Bien que je n’étais pas impliqué dans la nomination de mon fils à ce poste, bien sûr que l’entreprise qui offre cette position au fils du Vice Président des Etats-Unis espère bénéficier d’une influence. C’est le cas pour tous les enfants de présidents, de bénéficier de postes, d’accès aux médias, etc… Et ceci n’est pas illégal aujourd’hui.”

En réalité, Joe Biden n’a pas su gérer la question, il s’est emporté contre la personne qui a posé la question, et la question est restée et a raisonné dans l’esprit de tout le monde, même ceux de son camp, affaiblissant sa position dans la campagne.
* Cet exemple est tiré du livre “Facilitating a more perfect Union” de Dawn Menken.

Identifier et reconnaître la graine de vérité dans la critique apporte, sinon une résolution, au moins un apaisement.

 

6/ Encouragez la critique

Enfin vous concluez en soulignant votre soutien aux critiques : honorer l’attaquant pour encourager les critiques du leadership, motivées par la recherche du bien commun.

 

Conclusion intermédiaire et exemple

Donc voici ce que nous avons vu pour les attaques motivées par le bien collectif : 

1/ nommez l’attaque
2/ rendez visible l’invisible
3/ accueillez et amplifiez
4/ affirmez votre position
5/ reconnaissez la graine de vérité
6/ encouragez la critique

 

Selon le différentiel de pouvoir, l’ordre entre 3 et 4 peut être inversée.
Si vous avez beaucoup plus de pouvoir sur celui qui vous critique ou ceux qu’il représente, il est d’autant plus important qu’il se sente entendu, sinon il et ceux qu’il représente seront fermés et n’écouteront pas votre position.

 

Exemple : Vous êtes un dirigeant autrichien en visite dans une usine française.
Critique : “Pourquoi vous privilégiez le site B pour cet investissement? Notre site présente beaucoup d’atouts que ne présente pas B. Tout nous laisse penser que notre pays sert juste à faire remonter les profits pour des investissements en Autriche parce que vous êtes un dirigeant autrichien.”

Réponse : 
1/ “Je me sens mis en cause professionnellement par votre question.”
2/ “Et j’entends votre déception pour ce projet particulier. J’entends votre position “Parce que le groupe est dirigé par un autrichien et que nous sommes français, nous sommes désavantagés sur la localisation des investissements.”


4/ C’est vrai que je suis autrichien, qu’une majorité des membres du comité exécutif sont autrichiens, et que l’actionnariat est majoritairement autrichien et que cela pourrait donc avoir une influence sur la localisation des investissements.
3/ Cela ne veut pas dire pour autant que nous n’investissons pas en France. La France a eu ce projet (...), et la France est bien placée pour les investissements concernant (...). Et  surtout les décisions se prennent sur la base de critères précis, dans l’intérêt global de l’entreprise. En particulier pour le projet que vous citez, ce site a été évalué par rapport aux mêmes critères qu’en Autriche.
5/ J’apprécie que vous posiez cette question car j’entends aussi derrière cette déception la volonté d’attirer les investissements, bref de vous investir dans l’avenir du site. Je veux soutenir avec vous le développement des atouts de ce site. Je salue également le courage de votre intervention. Y a t’il d’autres questions ?“

Pour les attaques qui ne sont pas motivées par le bien collectif

Les attaques qui viennent toucher quelque chose de personnel sont plus à même de nous faire perdre nos moyens que celles avec lesquelles nous n’avons pas de résonance. Il est donc important de réparer son histoire personnelle, là justement où cela fait mal, et donc là où nous risquons de réagir en mode automatique et mal adapté. Ce sont les situations où nous percevons l’attaque à travers notre histoire personnelle douloureuse. Réparer son histoire personnelle est un travail de fond, mais déjà avoir conscience que c’est cela qui se joue est un grand pas qui va aider à garder plus de lucidité au moment de l’attaque ou la critique. Je vous donnerai des clés et des solutions dans un autre numéro de la publication “Le Leadership de la Transformation”.


Commencez par sentir l’émotion de l’attaquant et identifier sa motivation : 

  • besoin de clarté ?
  • manque de confiance envers le leader sur le sujet soulevé ?
  • critique d’un manque de conscience du leader du fait de son pouvoir et de ses privilèges
  • se mettre en avant, compenser un sentiment d’impuissance en prenant le dessus
  • provoquer sciemment dans le but de détruire le leader
  • expression d’une souffrance personnelle, d’une injustice

L’attaque motivée par le besoin de clarté

La critique survient parce que notre message est rendu pas clair par nos doubles signaux.
Les doubles signaux sont les signaux que nous émettons qui ne sont pas congruents avec le message que nous exprimons. Ces signaux se voient dans nos mouvements, notre posture, le ton de notre voix, …
Nous sommes plutôt bien conscient du message que nous voulons faire passer, mais moins du message qu’envoient nos doubles signaux. Ceci parce que nos doubles signaux, par nature, sont des messages qui partent d’une partie de nous-même à laquelle nous ne nous identifions pas ou pas du tout.
L’idéal c’est de préparer son message avec un coach. Le travail de préparation consiste à prendre conscience de vos doubles signaux, les explorer jusqu’à comprendre ce qu’ils ont à dire, comprendre pourquoi vous ne vous identifiez pas à leur message. Et pourtant c’est en vous, votre corps l’exprime. Le travail de préparation a pour but de résoudre ce conflit intérieur. Il est possible que cela conduise à une modification de votre message initial, enrichi par ce que vous aurez compris. Alors vous serez congruent lors de votre prise de parole, et le ressenti de votre audience sera la clarté.

Mais parfois il n’est pas possible de se préparer, car les choses se présentent de façon inattendue, et vous émettez malgré vous des doubles signaux.

Par exemple, de l’hésitation qui transparaît dans le ton, le rythme, les pauses, dans la présentation d’un projet enthousiasmant sur le fond.

Critique : “Vous nous présentez un projet enthousiasmant et pourtant vous avez l’air d’hésiter sur son intérêt. Allez-vous vraiment investir dans ce projet ? En vous écoutant, on a du mal à croire que cela va se faire.”

Réponse : 
1/ “Vous pointez mon attitude hésitante”
2/ “Oui en effet, je suis encore hésitant sur certains aspects de ce projet … “ 
3/ “... sur lesquels je travaille en ce moment. Ces discussions sont protégées par la confidentialité c’est pourquoi je ne peux pas vous les partager aujourd’hui, mais elles concernent plus la forme du projet et n’enlèvent rien à l’intérêt de ce projet qui va se réaliser.” (vous continuez en isolant dans votre esprit ce qui temporise votre enthousiasme et partagez ce que vous pouvez partager à votre auditoire, et vous refocalisez sur les aspects enthousiasmants du projet)

Dans cet exemple, si vous aviez eu la possibilité de vous préparer avant, vous auriez pu prendre conscience de ce manque d’énergie et comprendre le message sous-jacent. Cela aurait pu être quelque chose comme, “je suis triste parce que tout le monde ne pourra pas faire partie de ce projet”. Et peut-être que vous ne pouvez pas dire, à ce moment-là de votre prise de parole, que tout le monde ne pourra en faire partie. Mais cette préparation vous révèle que votre tristesse vous rappelle vos valeurs et votre envie de pouvoir embarquer tout le monde. En fait, ce sont vos valeurs qui cherchent à prendre la parole. Avec cette prise de conscience, vous adapterez spontanément votre présentation et vous formulerez un message plus en intégrité avec ce que vous estimez être la réalité du projet et la réalité de vos valeurs. Votre énergie et votre impact seront alors différents.

 

L’attaque résultant d’un manque de conscience du leader du fait de ses privilèges

Par exemple, lors du confinement du covid, un manager suppose que tout le monde peut télétravailler. Sans y avoir réfléchi, justement parce qu’il loge dans un endroit avec plus de pièces que de personnes, et qu’il n’a pas d’enfants en bas âge. Nous le faisons tous avec chacun de nos privilèges: prendre pour norme une combinaison de nos privilèges et oublier que les avantages qu’ils nous procurent ne sont pas disponibles pour tout le monde. L’attaque a pour fonction de faire remonter quelque chose à la conscience. 


Exemple dans le contexte du premier confinement sanitaire en 2020.
Critique :  “J’aurai ma fille sur les genoux pendant ce meeting que je vais animer ou bien je ne participerai pas”
Réponse : 
1/ “Vous avez le travail et votre fille à gérer en même temps. Vous n’avez pas de solution. L’école est fermée”
2/ “En prenant la décision de mettre tout le monde en télétravail, je reconnais ne pas avoir pensé aux parents avec enfants en bas âge à la maison, et l’impact que cela a sur la capacité à travailler et sur les enfants et le stress et la difficulté à gérer les deux en même temps.”
3/ “Maintenant je vois le stress que j’ai créé en interdisant unilatéralement et à tous de venir au bureau”
4/ “Nous allons regarder chaque situation au cas par cas et trouver ensemble une solution”
5/ “Merci pour votre transparence sur votre situation. Je pense que d’autres rencontrent les mêmes défis. Du coup nous allons trouver des solutions au plus vite avec chaque manager.”

Voici donc les étapes : 
1/ soutenir l’attaquant. Il prend un risque en s’attaquant au manager. Il faut le soutenir tout de suite en reprenant son message.
2/ reconnaître votre manque de conscience sur l’impact de votre action - ne pas vous justifier, le sujet n’est pas vous, mais la reconnaissance de l’impact produit par votre action.
3/ vous connecter au ressenti de l’autre qui a subi l’impact et à votre ressenti quand vous en prenez conscience, et les nommer.
4/ affirmer votre volonté de ne pas reproduire cet impact dans le futur, et quand c’est possible, de réparer ou atténuer les conséquences.
5/ honorer le courage de la personne et encourager un climat où il est possible de vous dire les choses.

L’attaque du leader émergent

 

Le leader émergent cherche à se mettre en avant, parfois compenser un sentiment d’impuissance en prenant le dessus.

Votre intention comme leader ici est d’encourager le développement du leadership dans l’organisation, un leadership qui soutient le développement du leadership chez les autres au lieu de les rabaisser.
Comme vous le feriez pour un de vos enfants, vous voulez soutenir son élan, sa prise de risque et d’initiative, vous ne voulez pas le casser.
Il a besoin de visibilité et de puissance ? Donnez-la lui, mais pas au détriment de quelqu’un, notamment vous !

Critique :  “Pourquoi n’avez vous pas pensé à … ?”
Réponse : 
“Voilà une intervention puissante. (c’est un leader émergent, il vient de s'exprimer avec beaucoup de force)
“Et sur le fond, je n’y avais pas pensé. J’apprécie que vous vous mettiez en avant. Vos idées sont pertinentes et seront prises en compte !”

S’il y a quelque chose de “rabaissant” dans l’intervention, nommez le et dites aussi que vous tenez à encourager le leadership, mais pas un leadership qui s’exprime au détriment des autres. Le leadership est un rôle partagé au-delà du découpage hiérarchique. C’est vital pour votre organisation que vous encouragiez un leadership qui se nourrit du leadership de chacun, des contributions de chacun.

En voici un exemple : 
Contexte : Vous êtes un membre ancien du comité exécutif, proche de la retraite, avec toute votre expérience, vous pilotez, entre autres, le comité “succession” depuis de très nombreuses années. Le plus jeune membre du comité exécutif vous attaque sur un détail dans l’un de vos domaines de responsabilité.
Critique :  “Comment se fait-il qu’après tout ce qu’il s’est passé jusqu’ici, en tant que directeur exécutif, tu n’as toujours pas compris l’importance de … (un détail) ”
Réponse : 
“Tu m’attaques dans ma capacité à assumer le rôle de directeur exécutif. 
Sache que j’ai parfaitement conscience de l’importance de ce sujet. Je pourrais te montrer tous les détails du plan, pas seulement celui que tu pointes ici.
Tu es jeune, intelligent et tu as du charisme. Je veux soutenir ton ascension. Mais je ne te soutiendrai pas quand tu diminues les autres ou moi-même.”

 

L’attaque du provocateur

Il provoque sciemment dans le but de détruire le leader.
Le contenu de son attaque n’est généralement pas fondé. Il cherche juste à mettre le leader à terre.
1/ nommer l’attaque
2/ confrontez-le avec la même énergie, cela lui vole son énergie : vous le rencontrez alors avec une force égale et un impact équivalent. C’est cette énergie qui vous inspirera votre réplique.

Exemple
“Tu cherches à me  provoquer, et tu n’as rien à proposer de constructif. Ne me cherche pas !”

 

L’attaque de la personne en souffrance

Dès que vous êtes en position de leadership, vous devenez visible, et vous représentez alors une figure d’autorité. 
Les personnes ayant souffert d’une injustice cherchent les opportunités d’interagir avec une figure d’autorité. Cette interaction est très émotionnelle, bien au-delà des codes, à la mesure de la souffrance ressentie par la personne.
Le premier principe s’applique ici aussi. Ce n’est pas à propos de vous en tant que personne.
Ne vous sentant pas attaqué personnellement, vous êtes en mesure de soutenir cette personne en souffrance, en cherchant à comprendre sa position, son histoire.

“Merci d’avoir pris la parole.
“J’entends votre colère, votre rage.
Cela me touche, cela m’impacte.
Votre colère a besoin d’être entendue. En fait, je pense que vous parlez aussi au nom de beaucoup d’autres personnes.”

Conclusion

1/ nommez l’attaque
2/ rendez visible l’invisible
3/ accueillez et amplifiez
4/ affirmez votre position
5/ reconnaissez la graine de vérité
6/ encouragez la critique

La variété des situations est infinie, à vous de vous inspirer de ces briques et de construire vos propres réponses. Certaines attaques sont une combinaison de deux des motivations présentées, votre réponse alors aussi.
Répondre aux attaques relève plus d’un apprentissage et d’un entraînement. Suivre une recette ne fonctionnera pas si vous n’êtes pas authentique.
Par exemple quand vous accueillez et amplifiez, si vous n’êtes pas dans une posture d’humilité, la posture de celui qui cherche à comprendre et apprendre, mais dans une attitude d’humiliation en ridiculisant la position de l’attaquant, alors la recette ne marchera pas, en revanche vous aurez mis de l’huile sur le feu.


Vous retrouverez et vous pourrez approfondir les principes illustrés sur ce thème des attaques du leadership, dans les prochains numéros de cette publication “Le Leadership de la Transformation”.

Dans le prochain numéro, nous verrons comment changer votre regard sur le conflit et le pouvoir, pour renforcer votre leadership de la transformation.

 

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