Le faux dilemme “Relation versus Résultat” en direction d’équipe
Sous pression, rester une équipe
Sous pression, les dirigeants d’équipe n'ont généralement pas un problème de compétence, ni de charisme, ni de process pour aboutir à des décisions structurantes qui embarquent l'équipe, ils ont un problème d'angle mort créé par la pression.
La pression crée des tensions relationnelles et des zones aveugles, qui peuvent conduire à des mauvaises décisions.
Ce paradoxe est familier à tous ceux qui dirigent sous contrainte forte : urgence, incertitude, injonctions contradictoires de parties prenantes influentes, enjeux élevés. Malgré l’expérience et la bonne volonté, quelque chose se referme. La vision se rétrécit. Les positions se durcissent.
La pression est une force qui fragmente l’équipe
La pression ne se contente pas d’accélérer le rythme. Elle génère des tensions relationnelles.
Les demandes qui convergent sur l’équipe, souvent contradictoires, des différentes parties prenantes influentes, ont pour effet, si on n’y prend pas garde, de fracturer l’équipe. Certains membres de l’équipe seront plus sensibles à répondre à une partie prenante, d’autres à certaines demandes. Et mécaniquement, les différentes réponses de chacun aux différentes pressions se traduisent par des désaccords.
Le stress induit par la pression des parties prenantes, si on n’y prend pas garde, risque de priver alors l’équipe de sa créativité, de ses compétences, de la faire basculer en mode réactif et lui faire prendre des décisions inadaptées.
Ces tensions relationnelles, lorsqu’elles ne sont pas accompagnées, créent des zones aveugles : certaines informations ne circulent plus, certaines perceptions deviennent illégitimes, certains désaccords se taisent ou s’expriment de manière indirecte.
Et ce sont ces zones aveugles — bien plus que le manque de données ou d’outils — qui conduisent à des décisions inadaptées.
Investir dans des temps d’équipe, du type déjeuner ensemble, voire des séminaires team building où l’on réalise des activités non liées directement au travail, améliore certes les relations interpersonnelles, mais cela ne traite pas les tensions qui ont leur source dans la mission même de l’équipe.
Accompagner les tensions relationnelles pour faire du désaccord un actif décisionnel et pas un poison relationnel, permet de mettre en lumière les zones aveugles et avoir une vision partagée de la situation, puis ensuite de laisser émerger des solutions réalistes et créatrices de valeur, pour aboutir à un plan d’équipe gagnant et audacieux auquel chacun croit réellement.
Le faux dilemme “Relation versus Résultat”
Dans les moments de pression, une croyance implicite s’impose souvent :
« Nous n’avons pas le luxe de prendre soin de la relation, il faut d’abord assurer le résultat.»
Cette opposition entre lien et résultat est profondément ancrée dans notre culture managériale.
Intellectuellement, beaucoup reconnaissent qu’une équipe performe mieux dans un climat de confiance, quand il y a un bon esprit d’équipe.
Mais en pratique, sous stress, le réflexe est très souvent inverse : on tranche, on accélère, on “met de côté” la relation.
Le paradoxe est que choisir de mettre de côté la relation pour privilégier le résultat est une illusion d’optique.
Car les dynamiques relationnelles n’arrêtent jamais d’agir. Quand elles ne sont pas prises en compte explicitement, elles continuent d’influencer les décisions — mais dans l’ombre.
Ainsi, sacrifier la relation au nom du résultat revient très souvent à sacrifier le résultat à cause de tensions relationnelles qui ont été négligées.
Même en situation d’urgence extrême, il est souvent possible de prendre soin du lien de manière minimale, ne serait-ce qu’en nommant l’impact d’une décision sur les personnes concernées. Exemple : “Compte tenu de l’enjeu vital pour tous, je vais exceptionnellement prendre la décision qui te revient normalement.”
La fonction du leadership avec une équipe sous pression
Sous pression, la fonction du leadership est de compenser les forces qui fragmentent l’équipe pour maintenir et renforcer l’esprit d’équipe, et focaliser l’équipe sur la réussite de sa mission.
La cohésion d’équipe n’est pas l’absence de conflit. C’est la capacité à traverser le désaccord en prenant soin de la relation.
Les conflits dits « de personnes » sont rarement des problèmes interpersonnels au sens strict. Ils sont le plus souvent l’expression de tensions dans le système : priorités concurrentes, loyautés divergentes, lectures différentes des enjeux.
Mais en mode réactif, les tensions ont tendance à devenir des conflits de personne : au lieu de discuter des options stratégiques sur le fond, le focus glisse sur qui s’exprime et de quelle manière, au service de stratégies de domination, d’abdication ou de manipulation. Ces stratégies relationnelles sont souvent inconscientes, elles sont soutenues et amplifiées par les différentes sources de pouvoir, hiérarchique, l’expérience bien sûr, le réseau, ….
Un exemple classique de manipulation par le réseau est le cas où un membre de l’équipe a un lien avec le fondateur actionnaire principal parce qu’il était là depuis l’origine, alors que le DG a une relation plus formelle à travers le conseil d’administration.
Ces stratégies sont aussi amplifiées par les positions de chacun en relation aux différentes discriminations structurelles (ex : attaque sexiste, ceux qui ont un “vrai” diplôme et ceux qui n’en n’ont pas, …).
Tout cet arsenal actif de manière inconsciente et parfois consciente, montre que la pente est très glissante, pour passer de la discussion de fond aux attaques sur les personnes.
Nous voyons que les demandes qui convergent sur l’équipe, souvent contradictoires, des parties prenantes les plus influentes ont un effet puissant : elles polarisent l’équipe.
Le seul remède est un leadership qui compense les forces qui fragmentent l’équipe, afin de préserver sa capacité collective à penser.
C’est un leadership à la fois conscient de ces dynamiques de fragmentation, et équipé pour les utiliser à son avantage et celui de l’équipe.
Nous avons jusqu’ici mis en avant les dynamiques de fragmentation. Nous allons voir maintenant comment équiper le leadership (vous).
Et pour cela nous allons commencer par le fonctionnement optimal de l’équipe.
La fenêtre d’interactions optimales de l’équipe
Comment on est ensemble dans les moments de pression est ce qui fait toute la différence, non seulement en terme de qualité de décisions, mais en terme de plaisir d’être ensemble, de contribuer à quelque chose de créatif et pertinent.
Une équipe fonctionne de manière optimale, en termes d’interactions pour réaliser une mission commune, quand elle se situe dans une zone d’énergie spécifique :
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En dessous : apathie, évitement, au mieux on fait semblant que tout va bien.
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Au-dessus : conflit destructeur, rigidité, affrontement entre personnes.
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Entre les deux : une zone vivante, inconfortable parfois, mais créatrice d’une troisième voie.
Dans les deux scénarios, en dessous ou au-dessus, les conséquences ont en commun de ne pas utiliser la compétence et le potentiel du collectif, cela débouche sur des décisions pauvres et l’engagement à les défendre jusqu’à leur mise en œuvre est faible. Les vrais défis ne sont pas relevés, les résultats ne sont pas là.
Dans la zone entre les deux, il y a du désaccord, de l’engagement, parfois de la passion.
L’énergie circule, l’intelligence collective de l’entité équipe est accessible, valorisée en décisions créatrices de valeur et d’engagement à les mettre en œuvre.
C’est la fenêtre de fonctionnement optimal pour une équipe qui a une mission à accomplir.
Le défi est qu’avec la pression, les tensions peuvent s’emballer jusqu’au conflit, ou bien, par peur du conflit, on aseptise totalement les interactions.
La plupart des dirigeants d’équipe ne souhaitent pas vivre un moment où les tensions relationnelles escaladent, où le conflit dérape. La peur de perdre le contrôle si un conflit s’emballe est légitime, d’autant plus quand on décide de ne pas fuir le sujet des tensions relationnelles dans son équipe.
Le défi est d’ouvrir des espaces où le désaccord peut s’exprimer sans faire exploser le système.
Le véritable enjeu n’est donc pas d’éviter les tensions, mais de :
1/ changer de grille de lecture, afin de percevoir une tension comme une opportunité
2/ disposer d’un processus permettant de réguler le niveau d’énergie, afin de rester dans la zone de performance, et
3/ savoir transformer la tension en information utile.
Changer de grille de lecture et requalifier le conflit, de menace à source d’information stratégique
Le nœud du sujet est là.
Nous avons vu le faux dilemme “relation versus résultat” car les deux sont là et impactent le résultat.
Il s’agit d’apprendre à prendre soin du lien tout en restant radicalement orienté résultat.
Comment ?
En voyant le conflit comme un actif décisionnel, certes indirect.
Il nécessite d’être accueilli, et travaillé.
Il est comme un révélateur d’une divergence stratégique qui a besoin d’être mise à la lumière pour être travaillée et donner du fruit sous la forme d’une décision créatrice de valeur qui intègre des aspects des deux stratégies qui s’opposent en apparence.
Comment le faire concrètement
Tout ce que nous venons de voir s’applique en réunions d’équipe.
Cependant toutes n’ont pas le même enjeu.
Si vous voulez transformer votre équipe sous pression en une équipe soudée autour d’un plan gagnant et audacieux auquel chacun croit réellement, malgré les incertitudes et les tensions, il y a un format concret propice pour appliquer les principes présentés ici : le séminaire.
Le séminaire est un moment qui permet d’explorer les tensions pour les transformer, comme un creuset qui prend les différents métaux pour créer un alliage qui combine les qualités de chacun.
Si vous pensez que les principes présentés ici ont du sens et que vous avez décidé ou vous envisagez de réaliser un séminaire d’équipe, alors venez vous préparer à ce moment clé pour votre leadership en participant au ...
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