L'équipe : le chaudron de la transformation culturelle
“Les affaires étaient bonnes, nous avions plus de travail que de capacité, alors nous avons commencé à prendre des raccourcis, faire des hypothèses sur les besoins clients sans prendre le temps de les vérifier, faute de temps sauter les points verbaux et se contenter de répondre aux demandes puis aux plaintes, par email. Nous étions même soulagés quand un client mécontent nous quittait, même s’il fallait payer un contentieux. Cela nous permet de respirer. Et les résultats trimestriels, même en prenant en compte les charges des contentieux, sont encore meilleurs qu’avant.”
Quand vous vous rendez-compte que c’est ce qu’il se passe dans votre équipe ou dans votre business unit, peut-être vous vous dites qu’ils ont bien mérité leur bonus. Ou bien vous vous dites qu’il est peut-être déjà trop tard, qu’il sera difficile de remettre les valeurs clés au centre des décisions prises par les collaborateurs pour qu’ils fassent ce que vous estimez être les bons choix pour l’entreprise et son écosystème.
Dans cet article vous verrez comment réussir grâce aux équipes, le maintien et la diffusion dans l’organisation des valeurs culturelles clés pour la performance durable de l’entreprise.
La pression opérationnelle révèle les valeurs réelles
La finalité de l’entreprise et la pression opérationnelle causent les conflits
Sans enjeu de performance opérationnelle, comme lors d'un dîner entre amis où la finalité est de passer un bon moment ensemble, les valeurs sont moins nécessaires, on s'arrange, il y a peu de conflits.
En entreprise, il y a une finalité de performance opérationnelle. Les résultats à produire posent des défis qui se manifestent souvent par des conflits. Dans l’exemple ci-dessous, nous avons un conflit apparent entre la maximisation du résultat du trimestre et l’entretien de la relation avec le client et la prise en compte de son sentiment par rapport à ce que nous produisons.
Pour traverser ces conflits, les choix qui sont faits, au quotidien, sur le terrain, révèlent les valeurs réelles, parfois en opposition aux valeurs souhaitées ou souhaitables.
Mais qu’est-ce qui est souhaitable ?
Pour le savoir, il est utile de clarifier ce qui rend les valeurs nécessaires dans une entreprise.
Les enjeux stratégiques et financiers du maintien de la culture
La culture : facteur de succès auprès des clients
Quand votre entreprise connaît une croissance rapide ou un renouvellement important de ses collaborateurs, le risque de ne pas s’occuper de la culture est de se retrouver avec une culture qui ne soit pas alignée sur la finalité et les valeurs de l’entreprise et celles de votre secteur d’activité, comme dans l’exemple du début.
Ce risque se matérialise par la perte de nouveaux clients, surpris de leur traitement, et plus grave par la perte de clients historiques mécontents de se voir traités différemment qu’avant.
Quand votre entreprise connaît une croissance rapide ou un renouvellement important de ses collaborateurs, l’enjeu est d’intégrer les nouveaux collaborateurs à la culture qui a fait jusqu’ici le succès de votre organisation.
La culture : facteur de succès auprès des talents
Quand votre entreprise connaît une croissance rapide, le risque est aussi de connaître trop de turnover, par rapport au délai et l’investissement pour la montée en puissance des personnes.
Ce turnover concerne en partie les talents qui ont les valeurs souhaitées pour votre entreprise et qui ne veulent pas travailler dans la culture réelle, celle qu'ils rencontrent au niveau de leur équipe.
Le turnover inclut aussi tous ceux qui en sont à leur première expérience professionnelle et qui sont marqués par la culture réelle, présente dans leur équipe quand ils arrivent, et pour lesquels il sera difficile voire impossible de les adapter à la culture souhaitée.
En plus de départs de talents, c’est la difficulté à recruter, à attirer des talents, qui s’en trouve augmentée, du fait de l’affaiblissement de la marque employeur.
On voit, dans tous ces aspects RH, que la culture est l’élément invisible qui fait que les personnes, vivant une expérience humaine qu’ils ne trouveront pas ailleurs et de laquelle ils retirent une profonde satisfaction, sont loyales à l’entreprise.
La culture : facteur d’efficience
Les choix réalisés sont les témoins des valeurs réelles. Par exemple, privilégier de prendre plus de clients que la capacité de production, quitte à en “planter” certains, ou profiter de l’ignorance d’un client pour augmenter drastiquement la marge sur une affaire. Dans les situations imposant de faire des choix, les décisions prises révèlent les valeurs implicites ou explicites qui guident ces choix.
Les choix qui ne sont pas appuyés sur des valeurs partagées dans l’entreprise ni portées par la direction, risquent de déclencher ou d’alimenter des conflits énergivores, avec les clients, aussi en interne, et par conséquent de faire chuter la productivité ou les marges futures.
L’impact sur le positionnement concurrentiel et la stratégie
: Ces facteurs ci-dessus ont un impact à la fois financier sur les marges mais aussi sur la capacité de l’organisation à recruter les talents pour se développer et répondre aux besoins du marché, donc à maintenir ou conquérir son positionnement concurrentiel. La non maîtrise du maintien de la culture met donc en danger l’avenir de l’organisation.
Par conséquent c’est dans l’intérêt du leadership doté d’une vision moyen et long terme, de ne pas subir une culture réelle qui serait non alignée avec les intérêts de l’entreprise, et de maintenir une culture alignée avec les intérêts moyens et long terme de l’entreprise et de son écosystème.
Le défi : performance court terme - capacité future
“Je recrute ce profil directement opérationnel pour le contrat en cours ce trimestre ou je recrute ce candidat qui a la capacité de réussir dans les autres rôles nécessaires pour répondre aux contrats futurs ?”
“Ah, encore un atelier sur la communication et le leadership. C’est sympa mais comment ça va contribuer concrètement à l’atteinte des objectifs ?”
Ces questionnements sont bien légitimes.
D’un côté l’organisation se doit de produire des résultats, donc d’avoir suffisamment d’activités de production directe.
De l’autre, toutes les activités relatives à la transmission des valeurs, relatives à “comment souhaitons-nous fonctionner ensemble et avec notre environnement (clients et autres parties prenantes)”, ont ce point commun : elles peuvent être repoussées à la semaine suivante sans conséquences immédiatement visibles.
La tentation, sous la pression opérationnelle, est d'enchaîner les tâches de production directe en repoussant à plus tard les activités de maintien et de développement de la capacité.
Et la capacité à produire de la performance future relève à la fois de la maîtrise du métier technique et du savoir-être et savoir-faire ensemble.
Même en étant conscients des enjeux, du fait de la pression pour produire des résultats, il est probable que votre organisation ne prenne pas assez le temps ni ne consacre des moyens suffisants pour maintenir la culture et les valeurs souhaitées.
Le défi est donc double : conserver le leadership sur la culture de l’entreprise et trouver une place pour la transmission des valeurs avec les contraintes opérationnelles de production.
Comment conserver le leadership sur les valeurs de l’entreprise ?
Le traitement séparé de la culture et de la performance opérationnelle : un échec annoncé
Souvent le sujet des valeurs et de la culture est confié au service RH. Ce choix traduit une vision de la direction des valeurs et de la performance opérationnelle comme séparées.
Les services RH se retrouvent alors à pousser des propositions qui ne sont pas perçues comme prioritaires par les opérationnels, qui ne sont pas suffisamment soutenues par la direction.
Cela conduit non plus à proposer, mais à “vendre” au leadership, des programmes séduisants voire divertissants plutôt que réellement utiles, pour être acceptés. Ce sont typiquement des interventions extérieures un peu show biz, ou du team building.
Passer un moment ensemble de qualité est une expérience qui crée du lien, c’est positif. Mais dès le lendemain, quand les rôles sont en tension voire en conflit pour traiter les défis opérationnels, les habitudes reprennent le pas. Les tensions sont structurelles comme par exemple le rôle des ventes qui veut des offres sur mesure et le rôle de production qui recherche la standardisation pour la maîtrise des coûts. Que les personnes s’apprécient facilite les choses mais ne les outille pas pour autant pour traiter les conflits liés au métier de l’entreprise d’une manière créatrice de valeur durable.
C’est pourtant pour gérer ce genre de tensions que la culture et les valeurs sont nécessaires. Du coup ces programmes confiés aux RH renforcent le sentiment des opérationnels qu’il y a des activités RH qu’on fait parce qu’il faut les faire, mais qui ne sont pas prioritaires, mêmes aux yeux de la direction, et que la vraie priorité est la production directe.
Il y a des ateliers de développement du leadership de très grande qualité proposés par les RH et ce n’est pas mon propos de les dénigrer. Même avec une excellente qualité, la difficulté est l’intégration des valeurs dans le quotidien opérationnel.
Si la culture est traitée séparément au départ, on crée, par construction, la difficulté de son intégration avec l’opérationnel : traiter les sujets de culture et valeurs séparément de la performance opérationnelle ne marche pas.
Avec cette approche, le risque pour l’organisation est de perdre le leadership sur sa culture et ses valeurs. C’est pourquoi nous privilégions une approche qui intègre valeurs et contraintes de performances opérationnelles.
L’équipe : le chaudron de la formation et transmission des valeurs
A la création de l'entreprise, il y avait une seule équipe. C’est dans ce chaudron initial que se sont forgées les valeurs de l'entreprise.
Le noyau, la cellule, le conteneur élémentaire de la performance opérationnelle et de la culture de l'entreprise, se situe au niveau de l'équipe. L’équipe est un chaudron que l’exigence de performance opérationnelle fait monter en température. Les valeurs avec lesquelles les défis, tensions et conflits ont été traversés, se sont forgées et révélées dans ce premier chaudron, celui de l’équipe fondatrice.
C'est dans chaque équipe que se produit l'essentiel de l'apprentissage et des régulations de comportements qui caractérisent la culture, et aussi l'apprentissage du métier tel qu’il se passe sur le terrain, le développement de la performance opérationnelle, et l'intégration des nouveaux.
L'équipe est comme une famille, c'est un espace d'apprentissage et de dépassement de soi. On y reçoit du soutien. On y est portés à dépasser ses limites. C'est aussi un espace relativement fermé, au sens où l’on rend compte de ses décisions, actions et résultats. L’équipe revêt donc les conditions de l'exercice de la responsabilité et aussi de l'apprentissage du métier comme des valeurs.
Quand l'entreprise grandit, le nombre d'équipes se démultiplie, et c'est l'apprentissage du travail en équipe, dans les valeurs de l’entreprise, qui devient le moyen d'intégrer les nouveaux collaborateurs le plus vite, le plus efficacement, et en alignement avec les besoins opérationnels et les valeurs clés de l’organisation.
Nous avons souvent entendu dire qu’une personne quittait une entreprise à cause de son manager. À l’ère des changements accélérés, des incertitudes et de la complexité croissante qui induisent la nécessité de travailler en équipe, nous pourrions remplacer cette phrase par “une personne quitte l’entreprise à cause de son équipe”.
Quand une personne réussit dans son travail à faire gagner son équipe par sa contribution, qu'elle y trouve la reconnaissance auprès de ses pairs, alors elle apprend son métier plus vite, elle adapte avec agilité son activité aux évolutions de l'environnement, elle développe sa confiance en soi, elle prend plus d'initiatives et de risques, des risques qui tiennent compte de l'impact pour les autres et l'entreprise. Elle prend des initiatives alignées sur le projet d'entreprise, et se développe humainement dans sa connaissance d’elle-même et dans l'approfondissement de ses relations avec les autres.
Cette expérience positive a lieu pour l’essentiel au sein des équipes. Ainsi, quand l’organisation a réussi à donner le rôle de diffusion des valeurs à chaque équipe, il n’y a plus d’opposition entre les RH et les opérationnels, et l’apprentissage des valeurs se fait en situation de production de la performance opérationnelle.
Une approche efficiente et durable de la transformation culturelle
La transformation culturelle se construit avec une alternance entre des temps inter-équipes et intra-équipe.
Les temps inter-équipes sont des temps d’inspiration et d’alignement sur la finalité de l’entreprise et de coordination autour d’une vue globale de l'entreprise et une culture commune.
Entre ces temps inter-équipes, l’équipe est l’espace d’intégration, le chaudron où se réalisent l’intégration des changements, l’espace où les nouvelles personnes qui ont rejoint l’entreprise intègrent les valeurs de l’entreprise.
Cette approche centrée sur les équipes est puissante dans le fait de travailler directement au niveau de l'équipe plutôt qu'au niveau des individus ou des managers. Elle économise le renforcement des classes et statuts. Elle met directement l'énergie en alignement avec la finalité opérationnelle de chaque équipe, chacune d'elles étant alignée sur la finalité opérationnelle de l'entreprise.
Le paradoxe est que sans se focaliser sur les managers, cette approche dope le leadership des managers en facilitant le développement de la maturité de leur équipe et le travail d'équipe.
Les limites de cette approche sont les équipes elles-mêmes.
Souvent les équipes n’ont d’équipe que le nom, mais ne représentent pas des personnes unies autour d’un but commun atteignable uniquement en travaillant ensemble, en interdépendance et dans un esprit d’équipe.
Le travail d'équipe ne se décrète pas. Le travail en équipe est un apprentissage et l’entreprise n’a généralement pas le temps que cet apprentissage se fasse par tâtonnement. C’est dans son intérêt d’accompagner les équipes de façon professionnelle et structurée. Pour plus d’informations sur ce qui caractérise précisément le travail d’équipe, lire l’article sur le leadership d'équipe dans un contexte d'incertitude et de changements accélérés et le modèle de leadership d'équipe SysCLiCCC qui le sous-tend.
L’enjeu de diffusion des valeurs se déplace alors sur l’enjeu d’une culture de travail en équipe, là où se passe l’action et se transmettent les valeurs. L’investissement de l’entreprise se situe alors au niveau des équipes.
En opposition aux programmes plus classiques de diffusion des valeurs qui se limitent à des ateliers séparés des enjeux de production, cette approche reconnaît le rôle central de chaque équipe pour diffuser les valeurs et accompagner leur assimilation en situation de production opérationnelle. De ce fait, parce que cette approche colle aux enjeux de performance opérationnelle des équipes, elle apporte à la fois un maximum de retour sur investissement et une diffusion des valeurs dans l’entreprise avec un effet durable.
Pour clarifier le changement spécifique à votre situation dont a besoin votre équipe ou votre organisation, je vous invite à prendre rendez-vous en choisissant le créneau qui vous convient dans mon agenda
