Le leadership d’équipes d’exception : MODE D’EMPLOI

Pour que chacun prenne les bonnes décisions, et pour que les décisions prises en tant qu’équipe soient pertinentes, il faut remplacer la relation au manager, qui fait l’unité de l’équipe dans le schéma “reporting au manager”, par une finalité, un but partagé entre chacun des membres. Cette finalité est une réponse aux attentes de tous ceux qui sont affectés par ce que produit l’équipe. 

Les attentes des acteurs externes à l’équipe 

Le but de l’équipe est une réponse aux différentes attentes : aux attentes de ceux qui sont affectés par l’équipe et aux attentes de ceux qui influencent l’équipe ou lui donnent les moyens d’exister.

Typiquement ces attentes sont plus de rentabilité pour les actionnaires, de meilleures conditions de travail pour les salariés, des produits de meilleure qualité et moins chers pour les clients, un impact écologique neutre voire régénératif pour la société, la planète et les générations futures, etc … 

En pratique, les attentes des différentes parties prenantes sont parfois contradictoires, au moins en apparence.

C’est pour cela qu’un but de qualité est une réponse de fond, qui crée de la valeur en prenant en compte l’ensemble des besoins du système. Ce but apporte une référence solide sur laquelle l’équipe va s’appuyer pour ses décisions stratégiques comme opérationnelles.

Une fois ce but établi, des tensions naissent du fait des défis à relever et de la diversité au sein de l’équipe : diversité d’expérience, de perspective, de sensibilité, …

Le prochain défi est donc celui de la diversité.

2. La diversité des profils : atout ou contrainte 

Nous savons tous que ce qui fait la force d’une équipe c’est la diversité des profils qui la composent. 

Cependant en pratique, quand il y a un objectif commun concret, comme une décision à prendre, la diversité cause des difficultés si elle n’est pas valorisée de manière appropriée. 

Ces difficultés sont souvent la cause principale de départs de talents, et aussi la cause principale de la prise de pouvoir pour imposer une approche et sortir de l’incertitude qui naît des différences. 

Pourtant une équipe qui suit l’idée d’une personne ou d’un sous-groupe, parce que cette personne ou ce sous-groupe a le plus de pouvoir, hiérarchique ou d’influence, se prive d’une partie de la richesse des membres de l’équipe. 

Il est particulièrement intéressant de noter que la 1^ère condition qui ressort de l’étude Google sur les équipes performantes, étude mentionnée plus haut, est la sécurité psychologique. 

La sécurité psychologique est un ressenti partagé par tous les membres d’une équipe qui selon son degré permet à chacun d’exprimer un point de vue différent, un désaccord, un sentiment diffus ou une idée non aboutie, en étant confiant que cela ne sera pas mal utilisé contre sa personne. 

La sécurité psychologique est une condition de la valorisation de la diversité en permettant à chacun d’exprimer sa différence (sa couleur). (dans le diagramme, les cercles qui représentent les individus on abandonné leur blanc uniforme grâce à la sécurité psycholgique)

Ensuite, une équipe d’exception valorise toute la diversité des membres qui la composent  et la transforme en unité. C’est un savoir-faire absolument clé, car cette unité apporte d’immenses bénéfices : 

L’unité élimine le besoin de recourir au pouvoir. 

L’unité perdure au-delà des réunions d’équipe : chacun va représenter l’équipe dans son ensemble entre les réunions en soutenant les objectifs communs concrets qui auront été établis ensemble.

L’unité renforce le sentiment d’appartenance.

C’est pour ces raisons qu’un des rôles clés du leadership d’exception est de transformer la diversité en unité, pas par la répression des différences mais par leur valorisation et leur intégration dans la production de l’équipe.

A ce stade l’équipe n’a pas encore cherché de solution, chacun a pu exprimer sa différence, elle est juste unie pour relever les défis. Pour réussir à relever ces défis, l’équipe aura besoin d’accéder à toute la créativité du cerveau collectif de l’équipe, afin de créer des solutions et prendre des décisions supérieures à ce qu’aucun individu n’aurait pu concevoir.

3. De la prise de décision centrée sur le dirigeant à la prise de décision en tant qu’équipe

Une étude d’IBM a mis en évidence que la majorité des dirigeants doutent de leur capacité à gérer la complexité.

Cette étude, réalisée auprès de plus de 1500 dirigeants en 2010, met en évidence l’accroissement rapide de la complexité comme préoccupation principale, avec un niveau sans précédent d’interconnexion et d’interdépendances. C'est encore plus vrai aujourd'hui.

C’est bien pour cela qu’on a besoin d’équipes d’exceptions : pour créer des décisions qu’aucun n’imaginait au départ, supérieures à ce qu’un individu pourrait produire. Des décisions qui sont mises en œuvre et qui répondent de façon pertinente aux défis de la complexité, de l’accélération et de l’incertitude.

Mais pour cela il faut vérifier ces deux conditions :

- remettre en question nos préjugés sur les décisions collectives, ici sur les décisions en tant qu’équipe

- avoir le savoir-faire pour conduire la prise de décision en tant qu’équipe, savoir-faire qui n’est pas intuitif

Prendre une décision seul est-il plus rapide et efficace ? 

Nous pensons que les décisions collectives sont lentes, voire nivellent par le bas et que prendre une décision seul est plus rapide.

Cela a été en effet souvent notre expérience : ce préjugé ne vient pas de nulle part. Si c’est ce que nous a enseigné notre expérience, cela montre bien que les décisions collectives ne sont pas automatiquement plus rapides, cela demande en effet un savoir-faire. 

Un savoir-faire est d’autant plus important quand les sujets sont chargés d’émotions et d’enjeux opposés.

Dans un contexte de complexité et d’incertitude, prendre seul et vite une décision est souvent une illusion d’efficacité. 

L’efficacité apparente est démentie quand la décision n’est pas mise en œuvre ou qu’elle crée des résistances.

Quand une équipe a vécu plusieurs expériences réussies de prise de décision en tant qu’équipe, des prises de décisions pertinentes, créatives, rapides, soutenues dans leurs mises en œuvre, alors ce préjugé tombe et laisse la place à une des expériences du travail d’équipe les plus satisfaisantes. Souvenez-vous de la dernière réunion où vous avez été enthousiasmé par ce qui en a émergé, qui vous a allégé d’un grand poids et ouvert de nouvelles possibilités.

Vous connaissez maintenant les 3 caractéristiques clés d’une équipe d’exception : la finalité partagée, la diversité transformée en unité et la capacité à prendre des décisions en tant qu’équipe. 

Nous allons voir maintenant quel leadership permet de créer ces 3 conditions, et permettre ainsi à une équipe de manifester tout son potentiel.

Le leadership d’une équipe d’exception : LE LEADERSHIP  SysCLiCCC

SysCLiCCC est l’acronyme pour retenir le modèle qui permet de créer les 3 caractéristiques d’une équipe d’exception présentées ci-dessus.

La perception Systémique : traiter les causes plutôt que les symptômes

La perception systémique est ce qui nous permet de voir au-delà des apparences et ainsi de traiter les causes profondes plutôt que seulement les symptômes. 

Par exemple, si une personne quitte l’équipe, nous pouvons expliquer le départ par des circonstances particulières que nous attribuons à cette personne spécifiquement. Généralement nous savons aussi intérieurement qu’il y a quelque chose qui se passe qui va au-delà de la personne. La perception systémique nous permet de mettre des mots, de révéler les forces qui sont la cause de ce qui s’est passé et d’avoir un dialogue de fond dans l’équipe.

Une équipe d’exception développe ce muscle de la perception systémique. Cela lui permet d’apprendre des évènements, pour ne pas qu’ils se reproduisent de manière cyclique.

Mais même avec ce muscle développé, une équipe sera démunie si elle ne change pas son regard et son rapport à l’incertitude et au conflit. 

La transformation des Conflits en Lien et en tensions Créatrices 

Notre rapport négatif à l’incertitude et au conflit, nous coupe l’accès à la vision systémique en mettant des filtres à notre perception.

Nous ne voyons plus qu’une partie du système, ni comment la partie que nous ne voyons pas crée les problèmes que nous combattons. Dans l’exemple de la personne qui part, c’est utile de considérer ce qui dans l’équipe y a contribué. Le prétexte officiel est souvent “j’ai reçu une offre que je ne pouvais refuser” ou “désaccord sur la stratégie”. Et très souvent c’est quelque chose que l’équipe ne veut pas entendre dont pourtant elle aurait besoin, en se l’appropriant d’une manière créative, pour s’adapter.

L’enjeu du leadership est d’amener l’équipe à transformer l’incertitude et les conflits en valeur. Pour cela il faut d’abord changer son regard sur l’incertitude et le conflit. 

Connaissez-vous le paradoxe du conflit ? 

On entend dire parfois que seules les crises peuvent transformer les organisations ? 

En effet la crise ou le conflit apportent de l’énergie, et l’énergie est nécessaire dans une transformation. Tant qu’une information importante n’est pas prise en compte pour l’adaptation du système, elle monte en énergie, et passe d’un simple désaccord à un conflit plus intense, qui pour le coup a une capacité de destruction. 

Dans le modèle proposé ici, plutôt que de laisser empirer les situations jusqu’à ce que la nécessité de changer soit imposée de l’extérieur, il s’agit de l’intégrer dans son leadership, en accueillant l’incertitude et le conflit à l’intérieur de l’équipe. 

Plus cette dimension est intégrée au quotidien, moins il y a aura d’escalade et plus cela sera confortable. 

C’est le paradoxe : plus j’accueille les conflits, moins il y en a, et moins ils sont intenses et destructeurs. C’est comme les plaques tectoniques. Si nous les empêchons de s’ajuster, elles montent en pression, jusqu’à nous surmonter de façon destructive.

Il y a aussi parfois une bonne raison de choisir l’évitement. En cas d’urgence, il est légitime de remettre à plus tard une tension à traiter. Ce sera du leadership si c’est un choix conscient et non un évitement en mode automatique.

Aujourd'hui contribuez-vous à l’évitement de l’incertitude et du conflit, contribuant ainsi à la montée en pression ? 

Pourquoi l’incertitude nous donne des sueurs froides ?

Le rapport négatif au conflit vient probablement du fait que les conflits sont inconfortables, et en particulier qu’ils nous mettent dans l’incertitude, du fait de ne pas savoir quel est le point de vue qui va l’emporter.

Le rapport négatif à l’incertitude vient probablement en partie de l’idée qu’un bon leader se devrait d’avoir toutes les réponses. 

Le leadership SysCLiCCC au contraire est un leadership capable d'accueillir l’incertitude, chez le leader comme dans l’équipe, pour qu’au final, l’équipe ait les réponses. .

Le coût de ne pas s’autoriser l’incertitude est de limiter l’équipe à la pensée linéaire, où chaque étape est le prolongement de la précédente, et donc nous prive de créer des solutions créatives, innovantes.
 

Un nouveau regard sur l’incertitude et les conflits

Si nous savions formuler clairement les choses, il n’y aurait peut-être pas de conflits. Mais la complexité et l’incertitude à laquelle sont soumises les équipes conduit nécessairement à des phases de tension, d’incompréhension, avant de réussir à formuler ensemble le besoin du système à prendre en compte pour son adaptation. 

Le leadership a pour rôle de ne pas s’arrêter sur “est-ce que le langage est correct” en se focalisant sur le symptôme, mais sur les raisons systémiques qui ont poussé la personne à parler de cette façon. Son rôle est de contenir l’inconfort des ressentis pour permettre la mise en lumière des motivations sous-jacentes du système qui s’exprime à travers la personne.

Du coup, la condition pour accéder à la vision systémique, c’est un nouveau regard sur l’incertitude et les conflits : un rapport créatif. 

Le leadership a pour rôle de transformer les conflits en une harmonie plus profonde entre les personnes. Le lien est renforcé parce que les besoins de chacun, au service de la finalité partagée, du but de l’équipe, sont pris en compte. 

Le leadership SysCLiCCC transforme les conflits en tensions créatrices. 

Une tension créatrice reste une tension, mais elle n’a pas de charge conflictuelle, et elle est portée par toute l'équipe. Toute l’équipe est engagée à chercher une solution qui traitera au mieux l’ensemble de ces tensions. Et cette résolution, réalisée de manière unie par l'équipe, va faire appel à la créativité de l’équipe.

Le Cerveau Collectif de l’équipe

Nous avons vu que la prise de décision, en tant qu’équipe, demandait un savoir-faire. Ce savoir-faire peut s’appuyer sur des techniques de facilitation. Ces techniques sont opérantes parce que l’équipe a une vision systémique et que chacun va donner le meilleur de lui-même. 

Chacun est motivé à donner le meilleur de lui-même parce que l’équipe a transformé, grâce au rapport créatif au conflit, la diversité en unité autour de tensions créatrices. 

C’est parce qu’il y a une finalité claire d’une part et des tensions créatrices de l’autre que le cerveau collectif, mis en tension, produit des idées créatives et des décisions au service du projet.

Si vous êtes prêt à ce que votre équipe fasse mieux que vous, si votre équipe ne peut pas se permettre d’échouer, … alors dépêchez-vous de développer votre leadership SysCLiCCC, le vôtre et celui des membres de votre équipe.

Imaginez une équipe où ce rôle de leadership est partagé ? 

Pour clarifier le changement spécifique à votre situation dont a besoin votre équipe, je vous invite à prendre rendez-vous en choisissant le créneau qui vous convient dans mon agenda