Intelligence collective et conflit : dopez la créativité et la performance de votre équipe !
Les conflits internes à une équipe, les relations de pouvoir et les impératifs d’efficacité ou d’urgence, empêchent-t'ils d'accéder à l’intelligence collective ? L’intelligence collective serait-elle alors réservée à des contextes bien spécifiques, “bien propres” et sous contrôle ?
Pour beaucoup d’organisations et d’équipes, leur pratique de l’intelligence collective montre que leur réponse oui. Mais pour les équipes d’exception (Définition ci-dessous), la réponse est : “bien sûr que non !”.
Équipes d'exception
Les équipes d’exception se reconnaissent par ces caractéristiques :
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Elles créent de la valeur en dépassant les attentes
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Elles s’adaptent aux situations non prévues
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Leurs membres trouvent de l’énergie et de la motivation dans leurs interactions
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La diversité des membres est transformée en force pour l’équipe
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Les membres ressentent, pensent et agissent au nom de l’équipe et de ses intérêts
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Elles sont résilientes
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Les décisions qu’elles prennent sont pertinentes et sont mises en œuvre
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Elles apprennent dans l’action et développent la capabilité de relever les défis et les ambitions à venir
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Elles rayonnent, dans le temps en ayant une influence durable, dans l’espace en influençant par leur leadership les systèmes auxquels elles appartiennent
Quand une équipe ne peut accéder à l’intelligence collective
L’intelligence collective est le moyen le plus économique et le plus efficient pour faire face aux défis. Les défis externes sont les défis que l’équipe doit relever, la sécurité, l'urgence, la performance et aussi les tensions internes. L’inconfort des tensions voire des conflits et aussi de l’incertitude, ne sert pas pour autant de prétexte aux équipes d’exception pour ne pas recourir à l’intelligence collective.
Il est quasi-impossible d’accéder à l’intelligence collective quand un individu utilise un impératif d’urgence ou de sécurité pour trancher seul, quand un pouvoir s’exerce de manière implicite ou quand il y a des conflits non résolus qui prennent en otage les ressources de l’équipe.
Je me souviens encore il y a 20 ans, quand je n'étais pas encore un professionnel des dynamiques d'équipe, avoir encouragé un dirigeant de PME où il n’y avait pas eu de réunion depuis des années, de refaire des réunions. Et de vivre l’expérience très désagréable de passer 1h30 à tourner en rond sur un problème avec un assistant d’un des membres de l’équipe. Ce type d'expérience renforce la croyance que se réunir est pénible, énergivore, démotivant, une perte de temps, et que le meilleur moyen de fonctionner en équipe est que chacun remplit son rôle avec le minimum d’interaction tous ensemble !
L'objet de cet article est de vous permettre de vivre une autre expérience et de changer cette croyance pour celle des équipes d'exception.
Quand le pouvoir s’en mêle
Dans cette réunion, tous les ingrédients habituels étaient réunis : une très grosse pression de performance pour la survie économique de l’entreprise, l’urgence, des conflits latents et à vif entre les membres, et enfin des jeux de pouvoir. La DRH, responsable de cette assistant, était aussi la compagne du dirigeant, et personne dans le comité de direction n’osait dire que cette discussion ne devait pas monopoliser la réunion, voire ne concernait pas directement les autres membres de l’équipe, moi le premier, manquant à l’époque de formation et d’expérience pour l’accompagnement des équipes.
Jeu de pouvoir dans le couple lié à des conflits non résolus dans le couple, jeu de pouvoir entre la compagne DRH et les autres membres de l’équipe, conflits entre la compagne du dirigeant et les autres membres du comité : tous ces conflits rendaient difficile d’intervenir d’une manière qui soit entendue de façon objective et neutre par la DRH.
Cet exemple illustre comment l’accès à l’intelligence collective est bloqué par la présence de conflits. Les sujets que traitent un codir non même pas pu être abordés, chacun s’est trouvé vidé de son énergie par cette réunion.
Ce qu’on constate encore plus couramment ce sont les impératifs d’urgence et d’efficacité invoqués pour éviter les réunions et le dialogue, donc indirectement l’accès à l’intelligence collective.
Le moyen de savoir si nous avons accès à l’intelligence collective c’est quand l’intelligence des décisions et actions entreprises dépasse la somme des individus.
Que fait alors une équipe d’exception ?
Une équipe d’exception se reconnaît parce que les réunions dopent l’énergie de chacun, renforcent les liens, et procurent la satisfaction de traiter les sujets d’une manière qui dépasse les solutions que chacun pouvait imaginer avant. Une équipe d’exception fonctionne en intelligence collective.
Pour y parvenir, d’abord une équipe d’exception sait que s’il y a des conflits latents ou à vifs non résolus, ces conflits vont bloquer l’ouverture de chacun pour contribuer et prendre des risques en participant à la résolution des défis de l’équipe.
Donc la première chose qu’une équipe d’exception fait c’est entretenir, sinon rétablir, une atmosphère saine et claire, en adressant d’abord les conflits pour débloquer les situations.
Ensuite ses membres ne s’opposent pas à la pratique du pouvoir, ils en acceptent la réalité, mais ils sont conscients quand le pouvoir est utilisé et capables de vérifier au service de quoi. Si j’ai le pouvoir d’imposer ma décision car j’ai le plus haut rang hiérarchique, parfois c’est au service de l’équipe, parfois il peut m’arriver de le faire pour flatter mon égo ou une raison externe à l’objet de l’entreprise comme dans l’exemple du couple dirigeant-drh ci-dessus. L’équipe d’exception a cette capacité de sentir quand un jeu de pouvoir la prive de l’espace pour faire émerger l’intelligence collective, et elle a la capacité de ramener chacun au service du projet commun, avec fluidité.
Le rapport au pouvoir et au conflit dans les équipes d’exception
La clé de réussite pour une équipe d’exception est le rapport conscient au pouvoir et le rapport créatif au conflit. Le pouvoir seul n’a pas la capacité à éliminer les conflits, il peut juste empêcher, pour un temps limité, qu’il soit abordé. Mais il ne peut pas en éliminer certains effets immédiats, en l'occurrence, des membres d’équipe en retrait, ou mettant leur attention à se défendre au lieu de mobiliser leur attention sur le projet d’équipe.
Le rapport créatif au conflit, c’est d’abord une autre vision du conflit. C’est la capacité à accueillir le conflit, certes inconfortable pour la majorité d’entre nous, comme une opportunité. Et nous allons voir concrètement pourquoi, et que ce n’est pas une approche par la pensée positive. Voir le conflit d’abord comme une opportunité est à contre-courant de la culture dominante qui les voit surtout comme un problème. L’opportunité vient d’une vision systémique du conflit qui permet de voir le conflit à la fois comme une énergie et comme un signal. L’énergie du conflit est une énergie qui peut être utilisée pour adapter le système au nouvel environnement et renforcer le lien entre les membres. Le signal indique l’existence d’une information qui n’a pas été prise en compte pour l’adaptation du système au nouvel environnement.
Dans la PME prise en exemple ci-dessus, une partie des conflits entre les membres du comité de direction se sont révélés être dû à la croissance de l’activité et des risques associés. Ces conflits sont partis quand le comité de direction a réalisé qu’il fallait changer d’organisation pour gérer les flux croissants tout en maîtrisant les risques : les conflits étaient des problèmes systémiques de l’organisation qui s’exprimaient à travers des individus.
Les équipes qui utilisent le modèle de leadership SysCLiCCC combinent trois approches : la perception Systémique, la transformation des Conflits, des différences de perspectives en Lien et en tensions Créatives (CLiC), et la résolution de ces tensions créatives et la prise de décision en accédant au Cerveau Collectif (CC).
Avec le modèle de leadership SysCLiCCC, une équipe d’exception est capable de mobiliser l’intelligence collective pour traverser les conflits et accéder à des décisions en émergence les plus efficientes pour l’adaptation du système à son environnement en évolution. C’est le fait même d’être capable de traverser les conflits qui donne accès à l’intelligence collective.
Si vous voulez en savoir plus sur le leadership SysCLiCCC, j’en parle dans cet article “Le leadership d’équipes d’exception : MODE D’EMPLOI”.
Vous voulez clarifier ce qu’il doit se produire dans votre équipe aujourd’hui pour qu’elle manifeste tout son potentiel de créativité face aux défis, aux incertitudes et pour accomplir ses ambitions ? Alors prenez rendez-vous en choisissant le créneau qui vous convient dans mon agenda en cliquant ici. C’est sans engagement et confidentiel.
